السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
هناك دراسات كثيرة كتبت عن التجربة اليابانية أبرزها دراسة (بيتر دراكر) التي نشرها في مجلة (Harward Business Review) ذكر في دراسته أربعة خصائص للإدارة اليابانية هي سبب التقدم الذي أحرزه اليابانيون.


أولاً: اتخاذ القرار بصورة جماعية

فخلافاً لما هو موجود في الغرب حيث ان القرار يتخذ في المستويات العليا ويتم ايضا بمشورة مجموعة صغيرة من المنفذين، فإن جميع الأفراد في اليابان يشتركون في عمل الإدارة بمناقشة المشاريع واتخاذ القرارات اللازمة بشأنها، فقبل أن تشرع الشركة على تنفيذ مشاريعها يقدم العاملون بدراسة المشروع بصورة كاملة حتى بدون ان يعرفوا رأي الإدارة فيه، يبحثون في المشاكل التي قد تعيق تنفيذ المشروع وطرق معالجتها فلا يبدأون بالعمل إلا بعد أن يحيطوا بالمشروع احاطة تامة وكاملة فعند التنفيذ سيجدون سهولة في إنجاز المشروع، ويجدون القدرة على حل أية معضلة قد تعترض سبيلهم لأنهم قد درسوا كل الاحتمالات ووضعوا الحلول اللازمة لها.

وبناءً على ذلك فإنّ أي تعثر في العمل لا يحدث نتيجة لهذا العامل المهم الذي يعطي العاملين فكرة مفصلة عن عملهم، وعن مشكلات العمل وما شابه ذلك.

ثانياً: التوظيف مدى الحياة

أغلب الموظفين والعاملين في اليابان يعيّنون في وظائفهم مدى العمر، كما وأنّ مرتباتهم الشهرية تعطى لهم على اساس سنين الخبرة(2). فمرتباتهم تتضاعف كل (15) عاماً، كما وانهم يصلون سنّ التقاعد عندما يبلغون الخامسة والخمسين من العمر، وعندما تكون المؤسسة في حاجة إلى خدماتهم فإنهم يبقون في الخدمة فيمنحون حينذاك ثلثي راتبهم الشهري فالوصول إلى درجة المدير لا يحصل إلا لمن بلغ سن 45 سنة.

وعندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها إلى آخر حياته العملية، ولهذه الحالة الإدارية تأثير كبير على عمله وحياته في داخل المؤسسة، فهي تزيل عنه مخاوف البطالة، كما وأنّ جل تفكيره وعبقريته سيصبه في عمله الذي سيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل مع عمله وابداعه فيه وتخزين تجربته في الميدان الذي يعمل فيه.

فلا يحدث مثلاً انتقال المدير إلى مكان آخر إلا في النادر لأنّ ما يحصل عليه في المؤسسة من مكافآت يبرر عدم انتقاله إلى مكان آخر.

ثالثاً: التعليم والتدريب المستمران

يتلقى العاملون اليابانيون سواء كانوا موظفين أو عمالاً أو مدراء التعليم المتواصل والتدريب اللازم للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤسسة.

فالتعليم والتدريب المتواصلان سيرفعان من مستوى إداء العامل الياباني والذي سينجم عنه زيادة في الإنتاج وتقدم في نوعية المنتوج.

والملاحظ أن الدول الاوربية تستعين بالتعليم والتدريب في المؤسسة لكن حين انتقال الموظف من درجة إلى درجة أعلى، أو عندما يريد الانتقال من وظيفة لأخرى.

رابعاً: الإدارة الأبّوية

إحدى وظائف المدراء في اليابان تربية واعداد مدراء المستقبل، فكل المدراء يجب أن يشرعوا في المستويات الدنيا ثم يتسلقوا السلالم الإدارية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة لهذا فإن الشهادات الجامعية العالية لا معنى لها في اليابان، فالفرد يتعلّم في الجامعة، ولا عجب أن يكون رئيس وزراء اليابان (تاناكا) حاصلاً على الشهادة القانونية العامة فقط.

على أي حال في السنين العشرة الأولى من عمل الموظف يقوم بانجاز الاعمال الإدارية غير الرسمية وهي التي أطلق عليها (God Father) فيصبح مديراً غير رسمي، أي أنه يقوم بأعمال الإدارة تحت اشراف المدير، فيسمع شكاوى الموظفين، وله صلاحية نقل الموظف من مكان لآخر، كما وأنه يقوم باعطاء الموظف درجة أعلى ليصبح بالمستوى الذي يناسبه.

ومن ابرز سمات (الإدارة الأبوية) التعامل الأبوي للمدير مع عماله وموظفيه، فهو يتعامل معهم كما يتعامل الأب مع أبنائه فيشملهم بعطفه، حتى أنه يساهم في حل مشكلاتهم العائلية كالزواج وما شابه ذلك، ومشاركتهم في اختيار الزوجة المناسبة.

ويشير (سابورو اوكيتا) إلى عامل التضحية عند الموظفين، ويذكر مثالاً على ذلك، وافق الموظفون والمدراء في شركة (مزدا) عام 1970 وشركة برانيف عام 1980م عند تعرضهما للخسارة، وافق العاملون على تحمّل قسط من هذه الخسارة فقد تنازل موظفو شركة (مزدا) عن 50% من رواتبهم ومكافئآتهم كما وافق موظفو شركة برانيف للطيران على اقتطاع 90% من رواتبهم لسد العجز في الشركة(3).

هذه باختصار أهم عناصر الرقي في الإدارة اليابانية وبالتالي للتقدم الياباني الذي أثار إعجاب الكثير. هذا ما يتعلق بالمؤسسات والمصانع العامة، أما المعامل الخاصة فأغلبها معامل صغيرة تقتصر على أعضاء العائلة فقط، وتناط إدارة هذه المعامل برب العائلة الذي يمتاز بطول الخبرة والكلمة المسموعة عند جميع أعضاء العائلة وهي عناصر مهمة لنجاح المؤسسة حتى لو كانت صغيرة. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////



تجربة النهضة اليابانية لازالت أوضح دليل بأن التفكير لمجرد التفكير لم يكن يوماً مضيعة للوقت !
كلنا يعلم أن اليابان هي الدولة الوحيدة التي تعرضت لأسوأ كارثة بشرية في أقصر مدة زمنية بتعرضها للقنبلة الذرية الأمريكية .. فلم يكن هنالك وقت لمراجعة تراث البلاد القديم و الاعتماد عليه .. فلجأت لعقد الصداقة مع أمريكا نفسها ! .. و بدأ اليابانيون بتقليد الصناعة الأمريكية .. فكانت جودتها حينذاك مماثلة لجودة الصناعة الصينية التي نعرفها الآن .. و عندما وصلت لمستوى الجودة التي جعلتها ثاني أقوى اقتصاد في العالم .. صار من حقها رفض التقليد و ابتكرت نهجها الخاص و كان من أهمه مبدأ (الكايزن ) .
الكايزن ケイ禅 تتكون من كلمتين يابانيتين :
كاي ケイ = التغيير
زن 禅 = للافضل
و تترجم اجمالاً ب Continual Improvement أو التحسين المستمر
و هو يقابل المبدأ الأمريكي في تطوير المؤسسات(ادارة الجودة الشاملة TQM) فيما عدا تفوق الكايزن ببساطته و ملائمته لكل مجالات الحياة .
و قد ظهر للوجود عام 1984 على يد الخبير الياباني ماساكي اماي
و هو أحد فرعي وسائل التغيير في الحياة :
التغيير = تجديد أو كايزن
التجديد و لعلل التعبير الأدق للكلمة هو (الصعود المندفع) و الذي يفهم من المثال ..
(عندما تقرر الاقلاع عن عادة ما (التدخين مثلاً) فإن هذا القرار سيكون قرار جذري يتم بموجبه الابتعاد كلياً عن كل ما يربط الانسان بتلك العادة ! .. و قد ينجح ذلك مع البعض و لكن الأغلب يفشلون لأنها تكون نتيجة حماس مفاجئ ما يلبث أن يخف مع الوقت ! )
الكايزن يرفض الفكرة السابقة بشدة لأنه (التغيير البسيط و التدريجي) و الذي يفهم من نفس المثال ..
(عندما تقرر الاقلاع عن عادة ما (التدخين مثلاً) فإننا لابد و أن نعطي القرار كامل وقته .. فإن كنت تدخن علبة كاملة في اليوم .. فقلصها لليوم التالي إلى علبة إلا سيجارة .. و في اليوم التالي قلص إلا سيجارتين و هكذا .. )
و هو مبدأ طبيعي في الحياة .. فكل ما كان التغيير تدريجياً كانت فرصته للاستمرار أقوى ..
و نجد مثالاً مشابهاً في ديننا في قصة منع شرب الخمر على مراحل ثلاث كما ذكر في الآيات الكريمة :
1."يَسْأَلُونَكَ عَنِ الْخَمْرِ وَالْمَيْسِرِ قُلْ فِيهِمَا إِثمٌ كَبِيرٌ وَمَنَافِعُ لِلنَّاسِ وَإِثْمُهُمَا أَكْبَرُ مِنْ نَفْعِهِمَا" (البقرة 219)
2."يا أَيُّها الَّذينَ آَمَنوا لا تَقرَبوا الصَلاةَ وَأَنتُم سُكارى" (النساء 43)
3."يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آَمَنُوا إِنَّمَا الْخَمْرُ وَالْمَيْسِرُ وَالأَنْصَابُ وَالأَزْلامُ رِجْسٌ مِنْ عَمَلِ الشَّيْطَانِ فَاجْتَنِبُوهُ لَعَلَّكُمْ تُفْلِحُونَ..." (المائدة 90)

و نستطيع أن تخيل الكايزن أيضاً كما يلي :
أي نشاط أو عملية = عمل مفيد + عمل غير مفيد
الكايزن = عمل مفيد – عمل غير مفيد

و أيضاً :
كايزن = جمبا – مودا
*جمبا ジャンバ = المكان الذي يحدث فيه التغيير
*مودا モーダ = الهدر أو العمل الغير مفيد

و نضرب مثالاً على ذلك :
قد يجد البعض أن تعلم صيانة السيارة هو هدر للوقت و الجهد و المال .
و لكن الكايزن يخبرنا أنه على المدى البعيد سيكون ذلك توفير لكل هدر في الوقت و الجهد و المال كلما احتاجنا لترك السيارة في الورشة .

و بذلك نتوصل أن الكايزن هو المقابل لمبدأ الاتقان في ديننا و الذي نلخصه في القصة التالية :
واجهت شركة أمريكية لصناعة الأجهزة الإلكترونية مشكلة تتمثل في وجود نسبة خطأ تقدر ب10% من كل منتج تصنعه .
فعندما عجزت عن التوصل لحل قررت الاستعانة بالخبرة اليابانية .. فأرسلت بطلبها إلى شركة يابانية أن تصنع لها المنتج بتقليص نسبة الخطأ إلى 5% .
فنفذت لها الشركة اليابانية ما طلبت .. لكنهم تفاجئوا بوجود منتجين بدل واحد .. فعندما استفسروا عن السبب .. جاءهم الرد الياباني أن المنتج الأول هو حسب طلبهم (نسبة الخطأ 5%) .. أم الثاني فهو حسب المواصفات اليابانية المعتادة بلا نسبة خطأ !



*عن تجربتي في دورة استراجية الكايزن اليابانية مع (د.محمود الاشقر) و محاضرة (خواطر من كوكب اليابان) للأستاذ أحمد الشقيري

منقول من أجل عيونكم