الإدارة الذاتية للمدارس - منتديات الأستاذ التعليمية التربوية المغربية : فريق واحد لتعليم رائد

2009-12-10, 18:33

رقم المشاركة : 1

ابن خلدون

بروفســــــــور

إحصائية العضو

ابن خلدون غير متواجد حالياً

الإدارة الذاتية للمدارس

الإدارة الذاتية للمدارس
متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس

مفهوم الإدارة: هي القيام بمجموعة الأعمال التي تتضمن: التنبؤ، والتخطيط، والتنظيم، وإصدار الأوامر، والتنسيق، والرقابة.-هي فن توجيه النشاط الإنساني
مفهوم الإدارة التعليمية: هي مجموعة العناصر أو العمليات من التنبؤ، والتخطيط، والتنظيم، وإصدار الأوامر، والتنسيق، والرقابة، التي يقوم بها المدير بغرض تحقيق أهداف المنظمة التعليمية بأفضل نتيجة ممكنة مع مراعاة الجانب الإنساني.
الفرق بين الإدارة التعليمية والأدارة المدرسية
- الإدارة التعليمية ترسم سياسة التعليم واسراتيجيته وتشرف عليه من خلال المستويات العليا في الجهاز التعليمي المركزي وفي المناطق وعادة يرأسها وزير مختص.
- الإدارة المدرسية هي الوحدة (المدرسة) القائمة بتنفيذ السياسة التعليمية
مفهوم الإدارة الذاتية
• إتاحة الفرصة للمسؤولين وأعضاء هيئة التدريس والخدمات المعاونة والآباء والطلاب وأعضاء المجتمع المحلي للمشاركة في اتخاذ القرارات التربوية وذلك من أجل بذل مزيد من الجهد والطاقة واستثمارها وتوجيهها لخدمة العملية التعليمية على مستوى المدرسة
• الإدارة الذاتية تعزز الحكم الذاتي لأفراد الإدارة المدرسية، وتوفر لهم المناخ الإبداعي اللازم ، فهي أنتقال من رقابة السلطة المركزية إلى المشاركة في اتخاذ القرار واللامركزية في الإدارة
من يمكن أن يشارك في العملية الإدارية؟
• المدير
• المعلمين
• العاملين
• الآباء
• الطلاب
• أعضاء المجتمع المحلي
مبادئ الإدارة الذاتية
• لامركزية السلطة
• توزيع المعلومات
• التنمية المهنية لأعضاء المجتمع المدرسي
• المكافآت
• أهداف الإدارة الذاتية
• إحداث تغيير جذري في صنع القرار، والصلاحيات الممنوحة لمديري المدارس، وأعضاء المجتمع الدرسي.
• توفير مشاركة أكبر لأولياء الأمور في إدارة المدارس
• اعطاء المدارس مزيدا من الاستقلال الإداري والمالي
• تعزيز معنويات أعضاء المجتمع المدرسي، ودافعيتهم للعمل
• تحقيق إنجاز أكاديمي متميز للطلاب
• تحسين نظام المحاسبية التعليمية حول استخدام الموارد
مراحل تطبيق الإدارة الذاتية في المدرسة
• الإدارة الذاتية على مستوى المدرسة ( مرحلة التحليل البيئي – التخطيط والبناء – الاختيار والتنمية والتوجيه – التنفيذ – المراجعة والتقويم )
• الإدارة الذاتية على مستوى المجموعة.
• الإدارة الذاتية على المستوى الفردي.
خصائص المدارس ذاتية الإدارة
• المرونة
• سلطة ذاتية
• المدرسة وحدة تدريبية قائمة بذاتها
• المدرسة وحدة تنظيمية قائمة بذاتها
• الاستثمار الأمثل للموارد
• التمويل الذاتي
• التصرف بحرية تامة في كافة أمورها الإدارية والتمويلية
• التماسك الداخلي
متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس
• إجراءات على المدى القريب
• إجراءات على المدى البعيد
المديرون وتحصيل الطلاب
ما تقوله الأبحاث
كاثلين كوتن : يقول الباحث Lawrence Lezotte
”إذا كنت تعرف مدرسة فاعلة بدون مدير فاعل، فاتصل بي مباشرة على نفقتي“
نتائج الأبحاث بخصوص سلوكات المدير وتحصيل الطلاب
=557; وجدت الأبحاث باستمرار أن هناك علا قات إيجابية بين سلوك المدير والتحصيل الأكاديمي للطالب.
ملخص نتائج الأبحاث بخصوص سلوكات المدير وتحصيل الطلاب
كثير من سمات وسلوكات القيادة بالنسبة للمديرين ترتبط ارتباطا إيجابيا بتحصيل الطلاب، واتجاهاتهم، وسلوكاتهم الإجتماعية.
يتصف مديرو المدارس ذات التحصيل العالي بالفاعلية في المجالات التالية:
1 البيئة المدرسية الآمنة والمنظمة
يشرك المديرون الفاعلون الآخرين، بمن فيهم الطلاب، في وضع معايير لسلوك الطلاب. كما ينقلون توقعات عالية بالنسبة للسلوك، و يطبقون القوانين بشكل متسق من يوم لآخر ومن طالب لآخر. كذلك يتوقعون من المعلمين أن يعالجوا معظم المشكلات السلوكية، ويوفرون حرمانا مؤقتا من الدراسة داخل المدرسة مع تقديم الدعم للمعلمين في حالة المشكلات السلوكية الخطيرة. وأيضا، فإنهم يعززون الإحساس بالمسؤلية لدى الطلاب بالنسبة للسلوك المناسب، ويعملون على خلق بيئة تشجع على ذلك السلوك.
2 الرؤية والأهداف تركز على مستويات
عالية لتعلّم الطلاب
يعمل المديرون الفاعلون مع الآخرين لوضع رؤية للمدرسة المثالية وأهداف واضحة ذات صلة بالرؤية. كما أنهم يؤكدون باستمرار على الأهداف الأكاديمية للمدرسة وعلى أهمية التعلّّم.
3 توقعات عالية لتحصيل الطلاب
يتوقع المديرون الناجحون من جميع الطلاب ان يحققوا قدراتهم/امكاناتهم التعلّمية ويشجعون معلميهم على توقع ذلك أيضا. كما أنهم يتأكدون باستمرار من أن طلابهم يفهمون أن موظفي المدرسة يثقون بقدراتهم.
4 الثقة بالذات، المسؤولية، والمثابرة
يرى المديرو المدارس ذات التحصيل العالي أنفسهم مسؤولين عن نجاح مدارسهم ويعتقدون أن بإمكانهم أن يعملوا بنجاح عبر الآخرين لتحقيق ذلك. كما يواصلون متابعة أهدافهم رغم الصعوبات والإخفاقات.
5الحضور وسهولة الوصول
يبقي المديرون الناجحون أنفسهم حاضرين للمعلمين والطلاب و لغيرهم في المجتمع المدرسي. كما يقومون باستمرار بزيارة الصفوف لملاحظة المعلمين والطلاب و التفاعل معهم.
6الجو المدرسي الإيجابي والداعم
الجو المدرسي يرتبط بقوة بجهود المدير المبذولة للحفاظ على السلامة و النظام الجيد، و يتضمن عناصر مثل تشجيع التواصل المعبّر عن الاهتمام والرعاية للطلاب على مستوى المدرسة كلها. وكل شيء يعلمه المدير أو يقوله تقريبا يسهم في الجو العام.
التواصل والتفاعل 7
يتصف المديرون الفاعلون بالتواصل الجيد حيث يتبادلون ويطلبون معلومات من جميع المجموعات في المجتمع المدرسي. وبذلك يبنون علاقات إيجابية تعزز جميع الأعمال المدرسية.
الدعم الإنفعالي/البينشخصي 8
يتصف هؤلاء المديرون بالقدوة والاهتمام والتواصل في المجال البينشخصي، كما أنهم يعرفون الاحتياجات الشخصية للمعلمين والطلاب ويدعمونها.
9الوصول إلى الآباء/المجتمع وإشراكهم
يقوم مديرو المدارس الناجحة بمحاولات نشطة للوصول إلى الآباء وأعضاء المجتمع، بما في ذلك أولئك الذين لا يتم تمثيلهم عادة في برامج إشراك الآباء. كما يسعون ويدعمون مشاركة الآباء أو المجتمع في التعليم والإدارة.
10طقوس، احتفالات، وإجراءات رمزية
يستفيد المديرون الفاعلون من الاحتفالات والطقوس المدرسية لإحترام التقاليد، وغرس الإعتزاز، وتقدير التفوق، وتقوية الإحساس بالنتماء إلى المدرسة من جانب جميع المرتبطين بها.
11المشاركة في القيادة واتخاذ القرار،
وتمكين المعلمين والموظفين
يشرك المديرون الأكثر نجاحا موظفيهم وأعضاء المجتمع في عملية صنع القرار. كما يتأكدون من أن كل مشارك لديه المعلومات والتدريب اللازمان لجعل هذه العملية منتجة.
12التآزر والتعاون
ترتبط الممارسات التآزرية للمديرين في المدارس ذات التحصيل العالي ارتباطا وثيقا بالقيادة المشتركة. إن هؤلاء المديرين يرسخون بيئة يقومون فيها مع معلميهم وموظفيهم بالتعلم، والتخطيط، والعمل معا لتحسين مدارسهم.
13أهمية القيادة التعليمية
هناك فرق أساسي بين المديرين الأكثر فاعلية والأقل فاعلية وهو أن المديرين الأكثر فاعلية منخرطون بنشاط في الحياة المنهجية والتعليمية لمدارسهم.
14مستويات عالية لتعلم الطلاب
يركز مديرو المدارس ذات التحصيل العالي باستمرار على زيادة تحصيل الطلاب. كما أنهم يتخذون قرارات في ضوء أثرها المحتمل على تعلم الطلاب ويعملون على إشراك الآخرين في الجهود المبذولة لتعزيز الأداء العالي للطلاب.
15معيار التحسين المستمر
بإدراكهم معنى ”أنت لا تحتاج لأن تكون سيئا لكي تتحسن“، فإن مديري المدارس ذات الأداء العالي يدفعون نحو التحسين باستمرار. كما يتأكدون من أن هذه العملية تعد جزءا ثابتا من الحياة المدرسية.
16مناقشة المسائل والقضايا التعليمية
ييسر المديرون الناجحون النقاش بين المعلمين بخصوص المنهاج والتعليم ويشتركون في هذه النقاشات بأنفسهم.
17ملاحظة الصفوف وتقديم تغذية راجعة للمعلمين
يزور المديرون الفاعلون الصفوف باستمرار، حيث يلاحظون العملية التعليمية ويقدمون تغذية راجعة للمعلمين بصفة التدريب وبصفة التقييم أيضا.
18استقلالية المعلمين
يحترم مديرو المدارس الفاعلة مهارات معلميهم وحكمهم، ويسمحون لهم بقدر كبير من الاستقلالية في تنظيم صفوفهم وإدارتها. كما يحمون المعلمين من التدخل المفرط في شؤونهم من جانب عناصر من خارج المدرسة.
19دعم المجازفة
يتخذ المديرون الناجحون مجازفات محسوبة لتحسين مدارسهم ويشجعون المعلمين على عمل نفس الشيء من خلال ممارسة التجديد والتجريب في صفوفهم.
20مصادر وفرص التطوير المهني
يقدم مديرو المدارس ذات التحصيل العالي مزيدا من أنشطة التطوير المهني المختلفة مقارنة بنظائرهم في المدارس ذات التحصيل المتدني. كما أنهم يظهرون إبداعا في تأمين المصادر – المالية والإنسانية، والوقت، والمواد، والمرافق - التي تحتاج إليها المدرسة لتتحسن.
21الوقت التعليمي
يحمي مديرو المدارس الناجحة الوقت التعليمي من خلال الحيلولة دون أن تاخذ الإعلانات عبر الإذاعة المدرسية، وغيرها من التدخلات الإدارية، والأنشطة غير التعليمية الكثير من اليوم الدراسي. كما أنهم يرتبون لوقت تعليمي إضافي أثناء اليوم الدراسي وخارجه كلما لزم الأمر.
22تفقد تقدم الطلاب وتبادل النتائج
يتأكد المديرون الفاعلون من أن هناك إجراءات منظمة لتفقد تقدم الطلاب على مستوى المدرسة كلها وعلى مستوى الصف الواحد. إضافة إلى ذلك يتأكدون من أنه يتم تحليل البيانات لتفقد تقدم مجموعات محددة و ينقلون النتائج إلى المعنيين في المجتمع المدرسي.
23 استخدام بيانات الطلاب لتحسين البرنامج
يعرف المديرون الفاعلون كيف يفسرون البيانات الخاصة بأداء الطلاب ويستخدمون ذلك في التخطيط لتحسين المنهاج والتعليم.
24تقدير تحصيل الطلاب والمعلمين
يولي المديرون الناجحون اهتماما بتقدير التحصيل والتحسين لدى كل من الطلاب والمعلمين.
25تقديم نموذج أو قدوة
يفعل المديرون الناجحون ما يقولونه، حيث يقدمون نموذجا للنظرة والسلوك المتوقع من المعلمين والطلاب. ويفعلون ذلك من خلال العمل مع المعلمين في أنشطة التطوير المهني؛ مفسحين وقتهم بطريقة تدعم تعلّم الطلاب، ومعاملين المعلمين والطلاب والآباء باحترام.
ما لا يفعله المديرون
يتجنب المديرون الفاعلون فرض سيطرة أو قيود إدارية مشددة على الآخرين في المدرسة. ويتصف وصفهم لعملهم بدقة بالغة حيث يستبعدون عبارات أو مصطلحات مثل: يدير، يوجه، يأمر وينظم. كما أنهم لا يسمحون للعمل المكتبي بأن يستولي على حياتهم، كما لا يسمحون للأنشطة الضبطية بأن تتفوق على أنشطتهم الداعمة.
المديرون
قيادة المديرين الذكور والإناث
يلحظ الباحثون باستمرار أن سلوكات القيادة الفاعلة أي القيادة التعليمية و ترسيخ الأجواء الأيجابية لدى المديرات أكثر منها لدى المديرين. و يرجع ذلك ربما إلى المسارات المختلفة التي يسلكونها عادة ليصبحوا مديرين؛ غالبا ما يكون للنساء خبرة أطول كمعلمات لأنهن يستغرقن فترة أطول ليصبحن مديرات، إضافة إلى ما لديهن من قدرات واسعة في التواصل مع الآخرين.
مديرو المرحلة الابتدائية
ومديرو المرحلتين المتوسطة والثانوية
من المحتمل أكثر أن يتولى مديرو المرحلة الابتدائية مسؤوليات قيادية تعليمية مقارنة بمديري المرحلتين المتوسطة والثانوية و ذلك لأن مديري المرحلة الابتدائية يصرفون وقتا أكثر على المهمات التعليمية الأساسية كملاحظة الممارسات الصفية و تعزيز النقاش حول الموضوعات التعليمية من مديري المرحلتين المتوسطة والثانوية.
مقارنة مديري مدارس ذات مستوى اقتصادي/اجتماعي عالي بمديري المدارس ذات المستوى القتصادي/الاجتماعي المتدني
من غير المرجح أن يكون المديرون في المدارس ذات المستوى اقتصادي/الاجتماعي المتدني قادة تعليميين مقارنة بنظائرهم في المدارس ذات المستوى القتصادي/الاجتماعي العالي، كما أنهم يظهرون تآزرا أقل وتوجيها أو سيطرة أكثر.
كيف يؤثر المديرون على نتائج الطلاب
لا يكاد يكون هناك أثر جوهري لسلوكات المدير على نتائج الطلاب بل هناك أثر جوهري غير مباشر – بمعنى أن التأثير يتم عبر المعلمين والآخرين.
القيادة التوفيقية والقيادة التحويلية
تعتبر القيادة التوفيقية التي يستثير فيها المديرون الاهتمامات الذاتية للمعلمين للتأثير عليهم لكي ينفذوا مطالبهم (أي مطالب المديرين) تعتبر أقل فاعلية من القيادة التحويلية التي تحفز المعلمين على التسامي على اهتماماتهم الذاتية والتركيز على ما هو أفضل لصالح الطلاب.
الأثر على قيادة المديرين
يتأثر نوع القيادة التي يمارسها المدير بعوامل عديدة، أهمها تاريخ التحصيل للمدرسة والمعايير السائدة فيها.
ندرة القيادة التعليمية
معظم المديرين ليسوا قادة تعليميين بل ينخرطون بصفة أساسية بدلا من ذلك أنشطة ضبطية وإدارية. ومع ذلك تشير بعض الأبحاث إلى أن السلوكات المطلوبة من المدير قابلة للملاحظة وقابلة للتعليم.
خاتمة
من المهم قوله في الختام أن المدير لا يؤثر لوحده أو حتى مباشرة على أداء الطلاب. ومع ذلك فإن الأدلة تظهر بوضوح أن المديرين بعملهم مع الآخرين بالطرق التي بيّناها في هذا البحث يؤثرون فعلا بشكل عميق وإيجابي على تعلم الطلاب.

منقــــــول...

الادارة الذاتية للمدارس.. حلم

سليمان الكريدا
إن ما قامت به وزارة التربية والتعليم من برامج تطويرية مختلفة يسجل لها في العملية التعليمية كخطوات مباركة، تعكس مدى حرص منسوبيها على تحسين العملية التعليمية في الميدان التربوي. إلا أن من ينظر إلى طبيعة هذه البرامج يلاحظ أن العديد منها على الرغم من أهميتها لم تحظ بالاهتمام الكامل من قبل متخذ القرار، ولعل ذلك يكمن في أن هذه المشاريع عوملت وكأنها أبناء تبني لبعض المسؤولين، إن بقي هذا المسؤول بقي هذا الابن ينال الرعاية والاهتمام، ولكن إن ذهب هذا المسؤول تشتت شمل هذا الابن وضاعت الجهود التي تساعده على إكمال المسيرة. وقد كان من ضمن هؤلاء الأبناء الذي تم تبنيه في وزارة التربية والتعليم برنامج المدارس الرائدة الذي يعتبر خطوة رائدة بحق لو أنها طبقت بالشكل الصحيح ولم ترتبط بشخص المسؤول ونالت الاهتمام والرعاية من بقية المسؤولين.
لقد قام فريق البرنامج بعمل العديد من الدراسات الاستطلاعية، حيث خلص العديد منها إلى أن الصعوبات التي يواجهها هذا البرنامج تكمن في مجملها في الجانب الإداري والمالي وضعف التدريب وفهم عملية التخطيط والخطط التي تعدها هذه المدارس.
وبعد فعلى الرغم مما بذلته الوزارة من جهد حيال هذا البرنامج إلا انه مازال يعاني من الصعوبات والمعوقات التي قد تأتي على آخره كما أتت على أوله. ولعل من أهم الأسباب التي تقف خلف ذلك بعد عدم الإعداد الصحيح لجميع من يسهم في تطبيق هذه التجربة والنقص في توفير جميع المتطلبات التي تساعد على نجاح هذه التجربة هو تسرب الكثير من القائمين على هذه التجربة بمن فيهم المسؤولون الذين وضعوا بذرة هذا البرنامج منذ البداية، خاصة في ظل غياب العمل المؤسسي في قطاعاتنا الحكومية. وهذا يثبت مدى الحاجة إلى إعادة النظر في هذه التجربة وإيجاد استراتيجية تطويرية شاملة تسير في تطبيق هذا البرنامج بالشكل الصحيح.
أما محاولة وزارة التربية والتعليم في المملكة، فعلى الرغم من أنها مبادرة جيدة إلا أنها لا تعدو كونها زراعة شجرة في أرض لم تهيأ لها، ولهذا، لايمكن وصف هذه التجربة بالريادة في هذا المجال، ولكن يمكن اعتبارها تجربة حققت نجاحاً نسبياً في مجال الإدارة الذاتية، كما تثبت ذلك التقارير التي أعدها القائمون على هذه التجربة. ولعل من أهم مايقف خلف ذلك غياب المتطلبات الأساسية التي يعتمد عليها نجاح هذه التجربة من عدمه.
حيث يتمثل أهمها في:
@ قناعة متخذ القرار الأول في جهاز الوزارة بجدوى هذا الاتجاه ومدى فعاليته، بل لابد أن يمثل هذا الاتجاه قضيته الكبرى، التي يحشد لها الدعم الحكومي والجماهيري ويوجد لها الأنصار الذين يتبنون هذا التوجه أكثر منه ويشعرون بالانتماء له أكثر من أي توجه آخر.
@ إيجاد استراتيجية تدريبية شاملة كل من يسهم في نجاح أو فشل تطبيق الإدارة الذاتية وتزوده بالمهارات اللازمة لذلك لضمان الالتزام والأداء الأفضل.
@ مجموعة من الأنظمة الخاصة التي تعطي الصلاحيات المطلقة لمدير المدرسة في اتخاذ القرار والتعاقد مع المعلمين ويكون تحت غطاء نظامي واضح.
@ توفير ميزانية مالية كافية تتحكم فيها المدرسة بشكل مطلق ووفقاً لنظام خاص بالمدرسة تعتمد عليه في الصرف.
@ وجود استراتيجية تنفيذية واضحة المعالم مبنية على خطة استراتيجية محكمة لها رؤيتها ورسالتها وأهدافها وبرامجها المختلفة، ولها نظام متابعة دقيق تساعد في تصحيح اتجاه تطبيق هذه التجربة وتجنب تضخم الأخطاء.
@ وجود استراتيجية إعلامية شاملة تغطي جميع أفراد المجتمع بما فيهم الطلاب وأولياء الأمور والمسؤولون تعمل على إقناعهم بأهمية المشاركة في هذا التوجه وضرورة اقتناعهم به وبجدواه وفائدته.
ولهذا، فإن تبني أي برنامج في الإدارة الذاتية إذا لم يعتمد على تحقيق هذه المتطلبات، فلن يعدو كونه إضاعة للوقت والجهد وتصحيحاً للأخطاء التي سوف تظهر في كل وقت وعمل. والله من وراء القصد.

Evaluation of Independent Schools and School Self Review

[PPT]

المديرون وتحصيل الطلاب

أدوات القيادة الذاتية للمدرسة في مجتمع المعرفة

الحمد لله الذي علم بالقلم علم الإنسان ما لم يعلم و أصلي و أسلم على خير خلق الله أجمعين قائد الغر المحجلين و سيد الأولين و الآخرين
أما بعد ، ، ،

فهذا بحث عن أدوات الإدارة الذاتية للمدرسة في مجتمع المعرفة اجتهدت فيه و أوليته اهتمامي لعله يعود علينا بالنفع و الفائدة ، حيث سأتناول فيه جميع أدوات الإدارة الذاتية التي توصلت لها من خلال ممارستي للعمل الإداري و من خلال اطلاعي على الكتب و المراجع
التي كانت لي عوناً بعد الله للوصول إلى غايتي و هدفي.
لن أطيل المقدمة و إنما سأنطلق مباشرة إلى الهدف المنشود في هذا البحث متطرقاً لتعريف الإدارة الذاتية من خلال العلماء الذين تطرقوا لها بالدرس و التصفح.

أولاً: تعريف الإدارة الذاتية كما عرفها الزبيدي في كتابه " اتجاهات في تربية الطفل "
هي مجموعة من العمليات التنفيذية والفنية التي يتم تنفيذها عن طريق العمل الإنساني الجماعي التعاوني بقصد توفير المناخ الفكري والنفسي والمادي الذي يساعد على حفز الهمم وبعث الرغبة في العمل النشط المنظَم؛ فردياً كان أم جماعياً من أجل حل المشكلات وتذليل الصعاب حتى تتحقق أهداف المدرسة التربوية والاجتماعية كما ينشدها المجتمع.

ثانياً: أدوات الإدارة الذاتية للمدرسة في مجتمع المعرفة ، فأنا أرى أن يتوفر للإدارة الذاتية عنصرين هامين هما:
العناصر البشرية و المبنى المدرسي و لا بد لهذين العنصرين من أدوات لإدارتها إدارة ذاتية لكي تتحقق الأهداف المرجوة للمدير
و هذه الأدوات التي ينبغي أن تتوفر حتى نستطيع أن نحكم على إدارتنا بأنها ناجحة يتطلب أن يكون لدينا الأدوات الآتية:

v القدرة على التخطيط الجيد : ويعني ذلك امتلاكه للمهارات اللازمة لتوجيه عمله جيدا من خلال الخطط التي يقوم بوضعها ، سواء كانت خطط يومية أو أسبوعية أو فصلية أو سنوية إذا افترضنا أن مدير المدرسة يخطط لتكوين فريق رياضي لمدرسته – فمن يكلف بهذه المسؤولية ؟؟!! وإذا كلف أحد معلمي التربية الرياضية بذلك ولم يستطع أن ينجح في تكوين الفريق المناسب، ماذا يفعل مدير المدرسة ؟ ما موقف بقية معلمي التربية الرياضية الآخرين ؟ ليشاورهم كجماعة فربما يحدث تصادمٌ في الرأي ، وعليه في مثل هذه الحالات يجب أن يعرف مدير المدرسة الدور المتوقع من كل معلم في المدرسة وكذلك توقعات الجماعة التي ينتمون إليها، مع مراعاة توقعات ومتطلبات المدرسة بشكل عامة.
تهتم هذه النظرية بوصف وفهم جانب السلوك الإنساني المعقد في المؤسسات التعليمية (المدارس). فيجب عليه أن يولي اهتماماً خاصاً للمهارات و القدرات والحاجات الشخصية لكل معلم ويتخذ من الإجراءات ما يعزز وسائل الاتصال بينهم وبينه وطبيعتهم اجتماعياً وتنمية معلوماتهم حتى يمكن أن يكون دور كل واحد منهم إيجابياً وفعالاً ومساعداً على تحقيق هدف المدرسة.
ففي عملية التخطيط، يحتاج الإداري إلى تدارس الظروف استعداداً لاتخاذ قرارات ناجحة وعملية، تؤخذ بعين الاعتبار بطبيعة
الأهداف والإمكانات المتوفرة لتحقيقها، والعقبات التي تعترض التقدم نحو الأهداف وموقف العاملين منها. وفي عملية التنظيم
يحتاج إلى أن يضع القوانين والأنظمة والتعليمات و الترتيبات في الموارد البشرية والمادية، بما يسهل عمليات تنفيذ الأهداف
المتوخاة على المنظمة أو التنظيم الذي ينشأ عن الترتيبات.

v الخبرة المكتسبة: و الخبرة تُكتسب عن طريق عدة أشياء: إما عن طريق سنوات الخبرة و ما أكتسب فيها من خبرة أو عن طريق تبادل الزيارات مع الزملاء أو عن طريق الاستشارة أو عن طريق الدورات التدريبية وورش العمل إلخ......

v التعاون والحوار المستمر و العلاقات الإنسانية: ويؤدي ذلك إلى تنمية المهارات الاجتماعية بين المعلمين والمشاركة في اتخاذ وصنع القرار.الابتكار والتجديد ويكون ذلك باكتشاف طرق التعليم الأكثر نجاحا وقدرة على تطوير عملية التعليم. إتقان مهارات التواصل ، سواء كان شفهيا أو كتابيا أو باستخدام وسائل التكنولوجيا الحديثة والحاسوب وغيرها ، حيث تعتبر القيادة التربوية للمؤسسة التعليمية من الأمور الهامة بالنسبة للمجتمع عامة وبالنسبة للإدارة التعليمية والمدرسية بصفة خاصة، نظراً لعلاقتها المباشرة بأولياء الأمور و المعلمين والتلاميذ، والقيادة ليست ببساطة امتلاك مجموعة من صفات أو احتياجات مشتركة، ولكنها علاقة عمل بين أعضاء المدرسة أو المؤسسة التربوية، ويمكن القول أن هذه النظرية تقترب من أفكار نظرية العلاقات الإنسانية في كونها تركز على بلوغ الهدف لطبيعي بإقامة العلاقات الإنسانية مع العاملين بالمؤسسة التعليمية. ولا يقصد أصحاب هذه النظرية أن ينخرط الإداري في علاقات شخصية مباشرة مع العاملين، بحيث لا تعود هناك مسافات اجتماعية تفصل بين الإداري والمرؤوسين، لأن جهود الإداري في هذه الحالة تتشتت بعيداً عن الهدف الإنتاجي للمؤسسة ولكن ما يتوخاه أصحاب النظرية هو مراعاة الأبعاد النفسية والاجتماعية التي تجعل العاملين يؤدون دورهم بدون اللجوء للمراوغة ومقاومة السلطة ، لأن العاملين يتطلعون دائماً إلى نوع من الفهم المشترك يجعل السلطة تشعرهم بأن مصلحتها أن تنظر في شأنهم بعناية مثلما تولي متطلبات العمل عنايتها، إن المرؤوس الذي لا يكون معوقاً بمشكلات يستطيع أن يركز العمل، فتقل الأخطار التي يرتكبها وتزداد وجوه التكامل بين عمله وأعمال الفريق، ويحافظ على التعاون مع الأقران دعماً لاستمرارية المؤسسة ونجاحها، وبهذا يضمن المحافظة على الأوضاع القائمة التي يرتاح لها.

v و من أدوات الإدارة الذاتية: المؤهلات الشخصية ( صدق وأمانة وصبر ومثابرة ولباقة وتواضع وجدية في العمل).

v القدرة على تطوير أداء جميع العاملين بالمدرسة للرقي بالعملية التعليمية و التربوية من خلال وضع خطط و برامج إثرائية تقوم على النظر للسلبيات و تلافيها بوضع تلك البرامج المنفذة إما داخل المدرسة أو خارجها إما بالزيارات المتبادلة بين المدارس أو بين المعلمين داخل المدرسة أو ورش العمل أو حلقات النقاش إلخ .... حيث تحتل المؤسسة التربوية (المدرسة) وما تقوم به من عمليات تعليم- تعلم إرادي هادف دوراً أساسياً في التنمية الفكرية للأجيال وبالتالي للمجتمع. وفي قلب المدرسة نجد المعلم المحرك الأهم للتنمية الفكرية هذه. من هنا نرى، انطلاقاً من هذه المسلمات، الاستثمار في تطوير كفايات المعلم وتحسين ظروف عمله استثماراً رابحاً في التنمية. إن التنمية تبدأ من عمل المعلم الذي يبني، بالتعليم- التعلم ، لدى الأجيال قدرات ومهارات فكرية في العقول ومواقف وقيم في القلوب وقوة ومناعة في الأجساد.
إن البناء بالتربية يكون باعتماد خطة نهوض تربوي تركز ليس فقط على تأمين الموارد التربوية المادية (كتب ووسائل) وإنما على إعداد المعلمين وتأهيلهم وتحسين ظروف عملهم ومواكبتهم فيه. إننا لا نقلل من أهمية الموارد المادية ولكننا نعطي الأولوية للموارد البشرية وخاصة للمعلم رافعة النهوض التربوي وبالتالي الاقتصادي. ما هي الكفايات الأساسية المطلوبة من المعلم حتى يؤدي مهمته الحساسة على أحسن وجه؟ وكف نساعده على التمكن منها بالإعداد الأساسي والتأهيل المتواصل خلال العمل؟ وما دور مواكبة المعلم في أدائه في تطوير وتنمية كفاياته ؟
v القدرة على القيادة وقت الأزمات: إن القائد الناجح هو الذي يحاول كل فترة تخطي الحواجز لاكتشاف الجديد، ولهذا يجب أن يقنع من هم حوله بأن الاعتماد على النجاحات السابقة سوف يجمدهم.. فعندما تكون على وشك الوقوع ـ عند محاولة القفز ـ تذكر أنك سوف تعيد نفس المحاولة بعد أن تتلقى قدرًا من التدريب عليها. يتعامل القائد الحق مع المشكلة فيتعلم منها، أما القائد المزيف فهو يتأثر بها فقط، ومما يعني العجز والتصلب أن يجمد الناس حياتهم انتظارًا لانفراج المشكلة، وعليه، فيجب ألا نسمح للمشكلات أن تعوقنا أو تعرقلنا.. ويقول د. نورمان فينست بيل ـ في هذا المعنى ـ : "إن الإنسان يكون على قدر من المشكلات التي تستوقفه، وإنني أهدي بالغ شكري وتقديري لأولئك الذين ارتفعوا فوق مشكلات دهمت غيرهم ـ فأعجزتهم وأوقفتهم ـ فبهم فقط يتقدم العالم".
v القدرة على التجديد و التطوير: فالتجدد والتجديد حالتان متلازمتان في تعاقبهما.. كتعاقب الليل والنهار.. وتعاقب الساعات واللحظات..والأحوال فالتجدد والتجديد.. سنة كونية عميقة الصلة بالحياة في دوراتها المتعاقبة في مختلف جوانبها في حياة وعطاء المخلوقات جميعها..ففيما التجدد والتجديد حالة إجبارية في جميع المخلوقات بما فيها الإنسان.. فإن الإنسان يتفرد عنها ويتميز عنها بالإرادية في جانب منه.. فهو يملك قرار وإرادة التجدد والتجديد من ذات نفسه وعلى نحو مختلف بالنسبة للمخلوقات غيره ويعززه في ذلك تلك الحالة الإجبارية فيه وفي المخلوقات في تعاطيه مع التجدد والتجديد..وحتى لا ينحرف التجدد والتجديد الإنساني الإرادي عن سويته حين يقع تحت اجتهاده. يتطلب التغيير داخل المدرسة جواً من الثقة بين العاملين والإدارة ، ولكن تحقيق هذا التغيير الذي أضحى ضرورة لمواكبة التطورات المتسارعة في كافة مناحي الحياة لابد أن يبنى على أسس واضحة . هذا ما ركز عليه المؤلف روبرت بروس شو في كتابه " أسس الإدارة المرنة " .
يرى روبرت أن التغيير المطلوب قد يصعب إذا لم تتوافر هذه الأسس والتي تشتمل على وضع أهداف واضحة وطَمُوحة
للأداء توجه الأفراد والمجموعات لما ينبغي القيام به مما يساهم بفعالية في تحقيق النجاح الذي تسعى إليه المدرسة ويوضح
المؤلف أن وضوح الأهداف المراد تحقيقها يشعر دائما الفرد بأهمية الدور الذي يجب أن يؤديه ، ويضرب المؤلف مثلا
بإحدى الشركات التي استشعر موظفوها وإدارتها أهمية وضع معايير ثابتة لتقييم الأداء الخاص بكل موظف وفقا للمهام الملقاة
على عاتقه . لقد جاءت النتائج بعد إنجاز المهمة بنتائج إيجابية انعكست على إنتاجية تلك الشركة .

v القدرة على الإقناع: المحاور الجيد يناقش بتلطف وأناة ويقدم لكلامه ويختمه بعبارات رقة ولطف فتبلغ في نفس السامع مالاتبلغه الحجة الدامغة والإسلام يعتبر الكلمة الطيبة صدقة فالقول الحسن محمود على كل حال في حال الرضا والغضب مع الصغير والكبير ومن الأقوال الحسنة مناداة الإنسان بأحب الأسماء والكُنَى إليه فقد خاطب الرسول صلى الله عليه وسلم هرقل بعظيم الروم وقد ورد في القران العديد من الأمثلة التي توجب استخدام الرفق والحنان في الأسلوب والحوار فهذا إبراهيم عليه السلام يخاطب والده بالنداء الحبيب يا أبتِ
ولقمان الحكيم ناصحا ولده باللين والرحمة ، وهذا يوسف عليه السلام في السجن استغل الوقت في الدعوة لله مخاطبا منهم معه في السجن (( يا صاحبي السجن ))
فأول مهمة في المقابلة هي الاستحواذ على انتباه الطرف الأخر ثم إثارة اهتمامه وقد تكون بإبداء الرضاء والسعادة من مقابلته ثم إبداء الرغبة في الاستماع إليه ويستدل الطرف الأخر من وقوع هذه الأمور بالنظر إليك من حيث حسن المظهر وإشعاعات الثقة والرغبة الصادقة التي يلمسها منك في الاستماع إليه وفي الكلمات الافتتاحية التي تكون هي مفتاح الحوار
بعد ذلك يأتي دورك في تكوين رغبة صادقة لدي الطرف الأخر في أن يتقبل ما تريد أن تتحدث عنه ويكون ذلك بالحديث عن مميزات الهدف الذي تريد أن تتوصل إليه معه وإبداء المغريات له ولا مانع من استخدام أي وسيله مساعده متوفرة لتحقيق ذلك من صور ومجسمات وأفلام وشاهدات من أناس آخرون فجعل الطرف الأخر يستخدم أكثر من حاسة لأدراك ما تريد أن تتوصل إليه يشجعه في سرعة اتخاذ القرار
وكل ذلك سوف يصل بك إلى إقناع الطرف الأخر بما تريد منه.

v الحكمة الإدارية: إن الإدارة الصحيحة والقويمة لأي عمل مهما كان صغيرًا أو كبيرًا تحتاج إلى حكمة؛ لأن الإدارة تتعامل مع بشر وليس مع مجموعة من التروس والآلات، فرب كلمة صغيرة فعلت فعل السحر في نفس سامعها فدفعته إلى الأمام، وأيضًا رب كلمة فعلت في نفس سامعها فعل السحر فألقت به إلى الهاوية. والإدارة: »فن قيادة الرجال« والرجال لهم مشارب شتى، ولا يستطيع أحد مهما أوتي من قوة أن يقودهم إلا بالحكمة، ونتمثـَّل بنبينا e في حسن قيادته لصحابته، فقد قـال الله تعالى } فبما رحمة من الله لنت لهم ولو كنت فظًاً غليظ القلب لانفضوا من حولك {، والحكمة أن تضع كل شيء في مكانه، الغضب والحزم والشدة في المواضع التي تحتاج إلى ذلك، واللين والتسامح والرحمة أيضًا في المواقف التي تتطلب ذلك.

v إدارة الوقت: رأيت من واقع الحياة أن أكثرنا لا يحسن استغلال الوقت بفعالية، وللأسف هناك من الناس من يظن أن تنظيم الوقت معناه الجد التام ولا وقت للراحة أو التسلية، والبعض يظن بأن تنظيم الوقت شيء تافه لا وزن له ذلك لأنهم لا يقيمون لأهمية الوقت وزناً، وهذه المفاهيم تنتشر في وطننا العربي بشكل عام.
هذه المفاهيم تجعل عملنا منخفض الإنتاجية، فمهما عملنا واجتهدنا لعدة ساعات فإننا لن ننتج ولن نكون منتجين ما لم ننظم أوقاتنا ونتخلص من كل ما يضيع علينا أوقاتنا.
ففن إدارة الوقت يدلنا على الطرق التي تجعل وقتنا أكثر إنتاجية في المؤسسة التعليمية.

v اتخاذ القرار: لا شك أنه لا يتبين نجاح القائد أو فشله أو صلاحية مدير ما أو عدم صلاحيته إلا عبر تخطيه ونجاحه في المرور بمقوديه أو عامليه من مراحل الأزمة إلى مراحل السواء .. ولاشك أن تعدي مرحلة الأزمة يتوقف على نوعية القرار المتخذ في الأزمة الذي يصلح معه السير في الأزمة .. لذلك كان اتخاذ القرار من أصعب المهمات التي تنتظر القائد أو المدير في أي عمل يقوم به .. بل نستطيع بلا أي مبالغة أن نقول أن القيادة هي .. صنع القرار. و القرار هو: في الحقيقة عبارة عن اختيار بين مجموعة بدائل مطروحة لحل مشكلة ما أو أزمة أو تسيير عمل معين . ولذلك فإننا في حياتنا العملية نكاد نتخذ يومياً مجموعة من القرارات بعضها نتنبأُ به وندرسه والبعض الآخر يخرج عشوائياً بغير دراسة . لذلك فعملية اتخاذ القرار تمر بمجموعة خطوات خمس للوصول إلى القرار الصائب وهي :
الدراسة - الاستشارة - الإعداد - التوضيح - التقويم
تعتبر عملية صنع القرار بمثابة القلب النابض للعملية الإدارية، وهي من أكثر مسئوليات المدير أهمية، كما أنها من المسائل
الخطيرة التي تتطلب وعياً ودقة وبعد نظر،وذلك لأن الآثار التي تترتب عليها تتجاوز الحاضر إلى المستقبل، ومن هنا فإن هذه
العملية تتطلب وجود دراسات منهجية تستند على حقائق ومعلومات وثيقة، كما تتطلب تدريباّ عملياّ كافياّ ؛ لكي لا يحصل ظلم
وزيغ عن جادة الصواب، فيكون القرار في غير محله، فيترتب عليه نتائج وآثار سلبية ضارة، وقد تكون مدمرة…. فكيف يمكن
لمدير المدرسة أن يجتنب القرارات الجائرة فيقي نفسه من عواقب الظلم، ويحفظ مؤسسته من التصدع؟ هناك مجموعة من
الضوابط والممارسات التي من شأنها أن تحد من سطوة القرارات المزاجية الضارة

v التقويم: إن مدير المدرسة الناجح هو الذي يستطيع من خلال نظرته تقييم العمل داخل المدرسة بكامله لجميع العاملين فالتقويم الصائب هو الذي يبين للمدير نجاح الخطط و الترتيبات التي وضعها أيضاً يستطيع المدير الناجح من خلال تقويمه الصائب أن يتخطى جميع المعوقات.

v القدرة على إتقان فن تحفيز العاملين: اعمل على بناء الشعور بالاحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة .
· حاول أن تتحلى بالصبر ، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم .
· أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل ، واعمل على تدريبهم على ذلك .
· حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين ، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء .
· أشرك العاملين معك في تصوراتك ، واطلب منهم المزيد من الأفكار .
· اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم ، وشجعهم على ذلك .
· اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل ، وليس بالمعايير الوظيفية و الأقدمية في العمل .
· اسمح بل شجع المبادرات الجانبية .
· شجع العاملين على حل مشاكلهم بأنفسهم .
· قيِّم إنجازات العاملين ، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمدرسة .
· ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به .
· ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل .
· انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية .
· اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات .
· كرر عليهم دائماً وأبداً بوجوب قرن العمل بالإخلاص .
· حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع و المهام .
· حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين .
· حاول أن توفر للعاملين ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة .

"خــــــاتــــــــمـــــــــة"

الحمد لله و كفى و أصلي و أسلم على المصطفى أما بعد
يطيب لي بعد أن أنجزت هذا البحث البسيط و الذي تحت عنوان " أدوات الإدارة الذاتية للمدرسة في مجتمع المعرفة " أن أتقدم بالشكر الجزيل للأستاذ حمود بن فايح العتيبي رئيس قسم الإدارة المدرسية بمحافظة عفيف على حسن توجيهه ووضوح تعليماته التي كانت عوناً لنا بعد الله تعالى على الوصول لهذا المستوى المشرف.حيث حاولت جاهداً أن أتطرق لجميع الأدوات التي نحتاج إليها في إدارتنا للمدرسة حيث تطرقت لتعريف الإدارة الذاتية قصداً مني تعريف القارئ بالإدارة الذاتية و من ثم انطلقت لتعريف القارئ بتلك الأدوات التي نحتاج إليها في الإدارة الذاتية
هذا و الله أسأل أن يكون عملنا خالصاً لوجهه الكريم و أن ينفع به ديننا و وطننا الغالي

" الــــــمـــــــــراجـــــــــع"
" اتجاهات في تربية الطفل " للزبيدي
د. نورمان فينست بيل ـ الموسوعة
التطبيق التربوي للعلاقات الإنسانية في المجال المدرسي للدكتور سليمان الحقيل
منتديات وزارة التربية و التعليم السعودية

: منتديات الأستاذ التعليمية التربوية المغربية : فريق واحد لتعليم رائد https://www.profvb.com/vb/showthread.php?p=51558


	للتوصل بجديد الموقع أدخل بريدك الإلكتروني ثم فعل اشتراكك من علبة رسائلك :